24.03.2013
15:59

Führungsleitsätze für Unternehmer - Leitsatz 10

Feedback geben

Feedback geben ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Eine konstruktive Rückmeldung über die Zusammenarbeit steigert die Arbeitsmotivation, fördert die Weiterentwicklung der Teammitglieder und sorgt für ein positives Betriebsklima. Jedoch nur wenige Unternehmer wissen, wie sie ihren Mitarbeitern ein konstruktives Feedback geben können, ohne sie gleich zu vergraulen.  So ist es nicht verwunderlich, dass viele Mitarbeiter Angst vor dem Gespräch mit dem Chef haben.

Entscheidend für den Erfolg des Gespräches ist die Art und Weise der Kommunikation. Eine Studie der Universität Erlangen zu diesem Thema hat heraus gefunden, dass Mitarbeiter ein Gespräch dann als positiv bewerten, wenn ihnen selbst Raum für die eigene Meinungsäußerung eingeräumt wird und sie eigene Themen und Inhalte einbringen können. Endet das Gespräch allerdings als Monolog des Vorgesetzten, fühlen sie sich eingeschüchtert und ausgeliefert.

Feedback an den Mitarbeiter sollte regelmäßig erfolgen, jedoch mindestens einmal im Jahr in einem konkreten Gespräch zwischen dem Arbeitnehmer und dem Unternehmer. Für ein derartiges Gespräch ist genügend Zeit einzuplanen und es ist in einer störungsfreien Umgebung durchzuführen. Es dient dazu, die Motivation zu steigern und fehlerhafte Verhaltensweisen zu korrigieren. Reflektiert wird die Wirkung des Verhaltens auf den Gesprächspartner. Feedback geben ist keine einseitige Kommunikation. Gute Unternehmer haben dies erkannt und lassen daher auch eine Rückmeldung über ihr eigenes Führungsverhalten zu.

Egal ob Unternehmer oder Mitarbeiter: wichtig ist die Vorbereitung auf dieses Gespräch. Beide sollten sich hier besser kennen lernen und erkennen, wie ihr Verhalten auf andere wirkt. Im Gespräch sollte klar gemacht werden, worauf es in der Zusammenarbeit ankommt. Dabei sollte es nie zu Anschuldigungen und persönlichen Angriffen kommen. Die Kommunikation erfolgt sachlich. Bei Kritikpunkten ist es hilfreich, eine konkrete Situation zu schildern, in der das Verhalten gezeigt wurde. Manche Unternehmer missverstehen die Funktion des „Jahresgesprächs“ und konfrontieren den Mitarbeiter mit der aufgestauten negativen Kritik des letzten Jahres. Daher gilt die Regel, dass bei entscheidendem Fehlverhalten eine akute Situation immer im Rahmen eines Kritik- oder Konfliktgespräches zeitnah besprochen wird – und zwar unter vier Augen.

Im Jahresgespräch stehen drei Themen im Vordergrund: das Verhalten des Mitarbeiters, seine Entwicklungsmöglichkeiten und das Arbeitsumfeld. Der Unternehmer soll hierbei sog. harte und weiche Faktoren bewerten, also die fachliche und die menschliche Eignung. Auch sollte über die Arbeitsleistung und den Arbeitsumfang gesprochen werden. Fragen zum persönlichen und privaten Umfeld des Angestellten sind tabu, es sei denn, der Mitarbeiter signalisiert deutlich, dass er einverstanden ist, darüber zu reden. Es ist eine Frage des Arbeitsklimas und des Vertrauensverhältnisses.

Ein Mitarbeiter hat das Recht, regelmäßig zu erfahren, was sein Chef über ihn denkt und wie seine Arbeitsleistung bewertet wird. Nur so ist es ihm auch möglich, sich zu verbessern und ein mögliches Fehlverhalten zu korrigieren. Hilfreich sowohl für den Unternehmer als auch für den Mitarbeiter sind Stellenbeschreibungen, in denen klar das Aufgabengebiet und das erwartete Verhalten an den Stelleninhaber schriftlich aufgeführt sind. Das Gespräch sollte in jedem Fall mit einer konkreten Vereinbarung enden, in der festgelegt wird, welche Ziele angestrebt werden  und vor allem mit welchen Maßnahmen und in welchem Zeitrahmen die besprochenen Veränderungen herbeigeführt werden.

„Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen: es muss anders werden, wenn es gut werden soll.
Georg Christoph Lichtenberg, dt. Schriftsteller und Physiker

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17.03.2013
16:34

Führungsleitsätze für Unternehmer - Leitsatz 9

SperberScholz - die Unternehmenslotsen

Verantwortung delegieren

So mancher Unternehmer neigt dazu, seine Mitarbeiter permanent zu kontrollieren, zu verbessern oder die Aufgaben gleich selbst zu erledigen. „Bevor ich es jemandem lang und breit erklären muss, kann ich es auch gleich selber machen“ lautet die Aussage vieler Unternehmer, die nicht delegieren können oder wollen. Ein ungezügelter Kontrollzwang führt bei Mitarbeitern zu Frust und lähmt die Eigeninitiative. Das Delegieren von Aufgaben erfordert beim Unternehmer Mut und Vertrauen und die Bereitschaft, entstehende Fehler zu Beginn zu akzeptieren.

Im Sport loben wir derartige Eigenschaften bei einem Trainer. So ist es Jürgen Klopp, Trainer von Borussia Dortmund, gelungen mit einer sehr jungen, unerfahrenen Mannschaft zwei Mal hintereinander deutscher Meister zu werden und den DFB-Pokal zu gewinnen. Er hat seinem Team den Rücken gestärkt, obwohl die jungen Spieler zu Beginn viele Fehler machten und alles andere als meisterlich spielten. Nun – es blieb ihm auch nicht viel anderes übrig, denn in der Bundesliga kann der Trainer nicht selbst spielen und die Tore schießen.

In der betrieblichen Praxis gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen sieht sich der Chef allerdings häufig als Spielertrainer. Er ist der Meinung, alles und jedes selbst in die Hand nehmen zu müssen, um den Überblick und die Kontrolle zu behalten. Viele sind der Meinung, „ohne mich läuft hier gar nichts!“ Schließlich macht ihm weder im know-how als auch in der Erfahrung keiner etwas vor.

Lassen wir das Thema Selbst- und Fremdeinschätzung an diesem Punkt einmal außer Acht. In Sachen Mitarbeiterführung ist dies auf jeden Fall der eindeutig falsche Ansatz. In dem Moment, in dem der Unternehmer die Entscheidung für die Beschäftigung von Mitarbeitern getroffen hat, hat er sich auch entschieden, Aufgaben abzugeben. Wenn die Entscheidung für die Übertragung von Aufgaben auf eine andere Person stattgefunden hat, macht es keinerlei Sinn mehr, sich minütlich nach dem Stand der Dinge zu erkundigen.

Wikipedia definiert Delegieren als „die Weitergabe einer Teilaufgabe und der dafür notwendigen Handlungskompetenz von einem Vorgesetzten an einen Mitarbeiter mit dem Ziel, sich zu entlasten."  Als Unternehmer sollten Sie sich hierbei zunächst einmal klar machen, dass zu Beginn sicherlich die Ausführung der Tätigkeit einen längeren Zeitraum benötigt, als wenn Sie diese Tätigkeit selbst erledigt hätten. Am Anfang steht immer ein entsprechender Aufwand für Einarbeitung und Qualifizierung. Vielleicht entstehen auch Fehler und die Qualität ist nicht sofort in dem Umfang vorhanden, wie sie letztlich gewünscht wird. Allerdings bietet die Delegation für Sie auf lange Sicht eindeutige Vorteile: Sie schaffen sich Freiräume für andere Tätigkeiten, erhöhen insgesamt die Produktivität im Unternehmen und somit letztlich den Gewinn.

Es geht aber nicht nur um die Übertragung der Ausführung einer Tätigkeit, sondern damit verbunden auch um die Übertragung der erforderlichen „Handlungskompetenz“!
Übertragen Sie zusammen mit der Zuständigkeit auch die Verantwortung für die Aufgabe und geben Sie den notwendigen Entscheidungsspielraum und den Kompetenzrahmen an Hand. Grundsätzlich sollte der Mitarbeiter bei der Entscheidung für den Lösungsweg freie Hand haben. Voraussetzung ist auch, dass er alle notwendigen Informationen erhält. Legen Sie fixe Berichtstermine fest – denn die Verantwortung für die Kontrolle bleibt selbstverständlich beim Unternehmer. Im Unternehmen ist es auch ein bisschen wie in der Bundesliga: die Tore muss nicht der Trainer schießen, den Erfolg des Teams darf er gerne auch für sich beanspruchen.


"Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen."  Theodore Roosevelt, amerik. Präsident

                                                                               Leitsatz 10

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10.03.2013
17:43

Führungsleitsätze für Unternehmer - Leitsatz 8

Freiheiten gewähren

Wenn man im Ausland nachfragt, was deutsche Unternehmen von anderen unterscheidet, dann kann man immer wieder hören, dass gerade die absolute Linientreue der Mitarbeiter und die deutsche Pünktlichkeit überaus hoch gelobt und bewundert werden. Sicherlich hat die deutsche Vorliebe für klare Regeln und Anweisungen und die Einhaltung getroffener Terminabsprachen eindeutige Vorteile. Zu starke Vorgaben können aber auch beengend wirken.

So ist es in vielen deutschen Betrieben immer noch Usus, mit starren festgelegten Arbeitszeiten pünktlich ab 08:00 Uhr an Hand von klaren, festgeschriebenen Arbeitsanweisungen den Mitarbeitern den Kugelschreiber zu führen. Und exakt um 16:00 Uhr schaltet sich der Anrufbeantworter automatisch ein und begrüßt den anrufenden Kunden mit den Worten: „Leider rufen Sie außerhalb unserer Öffnungszeiten an“. Häufig ist zu beobachten, dass Mitarbeiter das Telefon schon 10 Minuten vor dem Ende der Kundenöffnungszeiten nicht mehr abheben. Das Vorbereiten auf Dienstschluss benötigt eben auch gewissen Zeitrahmen.

Oder was halten Sie von Unternehmen, bei denen die Mitarbeiter im Ladengeschäft stehen und sich unterhalten, während 2 Minuten vor Beginn der Öffnungszeit vor der verschlossenen Eingangstüre bereits einige Kunden auf Einlass warten. In deutschen Geschäften wird pünktlich geöffnet!

61 Prozent der Mitarbeiter machen heute Dienst nach Vorschrift, so die aktuelle Gallup-Umfrage des Jahres 2012. Aber nicht, weil das ihr persönliches Ideal ist oder weil sie zu faul sind, sondern weil sie die Erfahrung gemacht haben: So machen sie sich am einfachsten beim Chef beliebt, bekommen keinen Dämpfer und stören den Betriebsablauf am wenigsten. 24 Prozent der Mitarbeiter in den Unternehmen haben sich gedanklich bereits verabschiedet – vor 10 Jahren waren es „nur“ 15 Prozent.

In vielen dieser Unternehmen ist bei näherem Hinsehen erkennbar, dass von der Führungsetage ein sehr autoritärer Führungsstil gepflegt wird, der den Mitarbeitern wenig Spielraum überlässt. Doch wo starre Regeln und ein Übermaß an Kontrolle vorherrschen, gedeiht keine Kreativität. Es ist jedoch erwiesen, dass Mitarbeiter, denen innerhalb definierter Spielräume eigene, selbständige Gestaltungsmöglichkeiten eingeräumt werden, deutlich bessere Leistungen erbringen. Innovation und Produktivität erhalten eine deutliche Steigerung. Als Unternehmer stellt sich die Frage, was ist mir lieber? Ein Mitarbeiter, der pünktlich und genau die Arbeitszeiten einhält und innerhalb der vorgegebenen Arbeitszeit gerade sein Pensum erledigt, also Dienst nach Vorschrift macht, oder ein Mitarbeiter, der vielleicht dazu neigt, später anzufangen, der sich auch einmal zutraut, dem Chef zu widersprechen, der eigene Ideen und Vorschläge einbringt, es aber regelmäßig schafft, bereits deutlich vor der Zeit mit den übertragenen Tätigkeiten ordnungsgemäß fertig zu sein.

Freiheiten einräumen heißt nicht „laissez faire“ für die Mitarbeiter. Ein gewisses Maß an Kontrolle ist unbedingt erforderlich. Für den erfolgreichen Unternehmer gilt es, hier die richtige Balance zu schaffen. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.



„An der Leine fängt der Hund keinen Hasen“  (rumänisches Sprichwort)


                                                                           
Leitsatz 9  

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03.03.2013
17:50

Führungsleitsätze für Unternehmer - Leitsatz 7

Mitsprache zulassen

Mitsprache zulassen

Die meisten Unternehmer lassen sich nur ungern in die Karten sehen, insbesondere wenn es um geschäftspolitische Entscheidungen geht. Das ist auch nachvollziehbar und völlig logisch, schließlich trägt er auch das unternehmerische Risiko. Allerdings bedeutet eine Entscheidung treffen nicht auch zwingend, dass im Vorfeld dieser Entscheidung nicht auch andere Meinungen und Aspekte für die Entscheidungsfindung mit einbezogen werden.

Unternehmer beschließen viel zu oft „im stillen Kämmerlein“. Diese Art der Entscheidung spart auf der einen Seite viel Zeit, und Zeit ist im heutigen Wirtschaftsleben ein wichtiger Faktor. Auf der anderen Seite kostet es dem Unternehmen auf Dauer allerdings einen wesentlich wichtigeren Faktor: die Loyalität der Mitarbeiter und deren Identifikation mit dem Unternehmen. Mitarbeiter wollen bei wichtigen Entscheidungen gefragt werden und sie brauchen das Gefühl, dass ihre Meinung zählt, insbesondere, wenn Entscheidungen des Unternehmers unmittelbare Auswirkungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben.

Befragen Sie als Unternehmer im Rahmen einer vorgegebenen Problemstellung Ihre Mitarbeiter und Sie werden erstaunt sein, welche Kreativität und welcher Ideenreichtum Ihnen entgegenschlägt. Als bewährtes Mittel für eine derartige Befragung hat sich das „Brainstorming“ etabliert. Jede Meinung wird gesammelt – unabhängig von Realisierbarkeit und Budget. Erst in einem zweiten Schritt werden auf Grund vorgegebener Rahmenbedingungen dann die Vorschläge eingegrenzt. Selbstverständlich – das letzte Wort hat immer der Unternehmer, denn im Endeffekt entscheidet er! Aber es gibt den Mitarbeitern ein positives Gefühl, wenn sie bei der Entscheidungsfindung mitgewirkt haben. Zudem werden die Entscheidungen des Unternehmers für die Belegschaft nachvollziehbar und in einem gewissen Rahmen transparent.

Dass die Einbeziehung der Mitarbeiter in betriebliche Entscheidungsprozesse die Motivation fördert, haben Wissenschaftler an der University of Massachusetts und dem Middlebury College im US-Bundesstaat Vermont in einem Experiment bewiesen.  180 Testpersonen, die in einzelne Teams aufgeteilt wurden, konnten durch das Lösen von Rechenaufgaben Geld verdienen. Die Hälfte der Teams konnte per Mehrheitsbeschluss selbst entscheiden, wie der Gewinn verwendet werden sollte. Die andere Hälfte hatte auf das Vergütungsmodell keinen Einfluss. Das Ergebnis war eindeutig: die Teilnehmer, die mitbestimmen konnten, zeigten eine deutlich höhere Leistung – durchschnittlich sieben Prozent mehr Aufgaben wurden bearbeitet. Zudem erhöhte sich die Zahl der richtig gelösten Aufgaben um neun Prozent, oder betriebswirtschaftlich ausgedrückt: die Produktivität stieg. Interessant dabei: das gewählte Vergütungsmodell spielte keine Rolle.
(Democracy in the Lab: IZA Discussion Paper No. 5460)

Wer Entscheidungen einsam fällt und sie dann auch noch mangelhaft kommuniziert, muss sich nicht wundern, wenn Mitarbeiter diese Beschlüsse nicht mittragen. Insbesondere bei der Findung von Zielen ist es motivierend, die Mitarbeiter in die Zielfestlegung mit einzubeziehen. Dieser Führungsstil – genannt Management by Objectives, die Führung durch Vorgabe von Zielen – setzt sich zunehmend auch in mittelständischen Betrieben durch. Unternehmer und Mitarbeiter legen gemeinsam Ziele fest. Wie die gesetzten Ziele letztendlich erreicht werden, ist größtenteils Sache der Mitarbeiter. Die Vorteile der Mitsprache liegen auf der Hand: höhere Motivation und Identifikation der Mitarbeiter, deutliche Leistungssteigerung, verbesserte Produktivität.


"Nicht die Größe der Karawane ist entscheidend, sondern die Weisheit, mit der sie durch die Wüste geführt wird." (arabisches Sprichwort)


                                                            
Leitsatz 8  

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